常青企業(yè)如何有奔騰的活力？

丹納赫是華爾街最青睞的工業(yè)公司之一。在2022年營收315億美元，凈利達到71億美元。這樣一個制造公司，毛利居然高達60%以上。

在很多熟悉丹納赫人的眼里，它還是一個自動化與儀表公司。然而，這已經(jīng)是六年前的事情了。

它在2016年將自動化與工業(yè)儀表業(yè)務分拆出去成立了一個獨立的上市公司福迪威Fortive，當時感覺不可思議。福迪威下面有福祿克儀表、泰科電子、科爾摩根高端控制器，這些全是令人羨慕的頂級品牌。

為什么丹納赫要將這些表現(xiàn)不俗的業(yè)務一腳踢出去？

它想要什么。

《沉浮的巨輪》十大工業(yè)巨頭的轉(zhuǎn)型之路，描述了丹納赫的成長軌跡。這才發(fā)現(xiàn)，制造界蘊藏著財富輪盤，而投資高手穿插其中轉(zhuǎn)動著航行的方向。

而丹納赫被神化過的精益系統(tǒng)，也的確名不虛傳。它是如何統(tǒng)一擁有20多個品牌的多元化公司？

很多人以為丹納赫是一個投資型公司。某種意義上是：它頻繁動用資本來進行并購吞吐。從1991年開始，它進行了超過250次以上的交易，達到450億美元。

然而這也不完全準確，理解它的成功需要更多的維度。

毒辣的取舍

當1998年丹納赫收購福祿克儀表的時候，福祿克儀表的正黃色標志給人一種強烈的電流刺激感。自動化與工業(yè)儀表，代表了丹納赫積極進取的方向。它后來繼續(xù)收購了泰科電子儀表等系列儀表巨頭，都在強化這個方向。

然而在2016年，它果斷地將這些企業(yè)全部放棄。因為它找到了比工業(yè)自動化更好的大池塘：那就是轉(zhuǎn)型成醫(yī)療和環(huán)境企業(yè)。

行業(yè)勢利眼，是一種獨到的能力，它需要毒辣的眼光。

盡管丹納赫選擇的時機，無論是賣出工業(yè)還是買進醫(yī)療，都并非是最佳時期。那時正是工業(yè)廉價、醫(yī)療昂貴的時候。但趨勢就是趨勢，不在乎起點的高低。投資大師巴菲特也曾經(jīng)懊惱過，“我犯過的最大錯誤之一就是我覺得那些股票很昂貴的時候，沒有繼續(xù)投入下去”，他為此錯過了微軟和蘋果。

丹納赫的投資，有著堅定的選擇信念，只論未來趨勢看成敗，不以當下時點論英雄。

當它扔掉厚重的工業(yè)外衣的同年，它沒有停歇地就選擇了更具有行業(yè)加速度的企業(yè)。

這一年，它以140億美元收購了水質(zhì)過濾器的頗爾Pall，然后花費40億美元購買了分子診斷公司賽沛。當時賽沛收入只有7億美元，而2022年達到了約35億美元。新冠疫情為這種即時檢測POCT公司帶來了驚人的現(xiàn)金流。

業(yè)務取舍的標準是什么？

那就是“業(yè)務內(nèi)部的增長”。丹納赫從來不局限于自己過去和現(xiàn)在是什么，而專注于未來自己會成為什么。

這是丹納赫保留了尖角業(yè)務給人留下的深刻印象，在當下它選擇了醫(yī)療、水質(zhì)和工業(yè)品打印業(yè)務（這種耗材型的業(yè)務，具有強烈的復購特征——另外一家儀表巨頭的賽默飛2022年收入450億美元，耗材收入占比一半，是絕對的躺平贏家）。而傳統(tǒng)的工業(yè)資產(chǎn)，無論多優(yōu)秀，都會被甩掉。

業(yè)務的增長需要互補性。賽諾菲從來不會讓一個品牌單飛。它在購買一個企業(yè)之后，就是選擇了這個企業(yè)所在的方向。

于是它需要為這個企業(yè)配備左翼、右翼、后衛(wèi)，形成了一個品牌方陣，更好應對解決方案的需求。這是它有四大業(yè)務板塊但卻擁有20多個品牌業(yè)務的特點。2016年收購頗爾，可以說是對1999收購水質(zhì)分析儀哈希儀表的一個歷史性的回響，二者渾然一體。然而到了2023年，丹納赫將打算把環(huán)境應用類似哈希儀表和耗材打印業(yè)務，再次出售。這一次，又是9個品牌，總收入近50億美元。打包對外出售。每隔六年，丹納赫似乎就會蛻皮一次。通過業(yè)務組合的新陳代謝，再次獲得新的成長軌跡。

品牌只是工具

日本制造商對于品牌有潔癖癥，只要收購之后，往往就會抹掉既有品牌而換成自己的名字。全球第二的日本小松工程機械在收購了德國同行品牌之后，毫不留情地就化骨去皮，直接就變成了小松品牌。

日本過程自動化冠軍的橫河電機也是如此。

而最不像日本公司的日本尼得科，具有兇悍的攻擊性。多次并購，從磁盤馬達一路殺到上游的機床，Nidec的標志很快就會出現(xiàn)在被收購的戰(zhàn)利品上。

看上去，日本人對自己的品牌相當自負。

中國企業(yè)則不同，對國際品牌敬愛有加。像三一重工收購德國普茨邁斯特（標志是一個大象），很好地保留了“大象”的形象，獨立姿態(tài)出現(xiàn)。安踏收購奢侈運動品始祖鳥等品牌之后，是絕不會變成安踏。這是一種渠道的占有、品牌的自豪。

美國很多擅長投資的工業(yè)巨頭，也會很好保留品牌，但邏輯完全不同。

這類企業(yè)埋藏得最深的是美國科氏公司，這是美國最大的非上市的私人企業(yè)，類似華為。它是美國糧食、石油化工品的大亨。但它也是工業(yè)品牌的收藏家，全球第三大連接器公司莫仕，就被它收購旗下，還有很多控制器品牌。

同樣美國故事另外一個工業(yè)常青樹：艾默生，也嫻熟地通過并購和出售，來保持做強做富公司的目標。做大，從來不是他們要考慮的事情。

制造界最富創(chuàng)新力的3M公司，百年老店在過去五年一直沒有長個子，保持在350億美元左右。但它的利潤卻不受侵蝕。這些實體投資型公司是不會輕易抹掉既有品牌，因為他們要保持隨時出手的靈活性。

這就是當2016年丹納赫分拆福迪威的時候，也有一幅好嫁妝。十多個品牌，四十多億美元的銷售，足夠這個新公司去闖蕩江湖了。

嫁接日本基因

那么，這個新公司怎么樣了？

這正是丹納赫最令人稱道的地方，那就是基因傳承，文化不變。

新公司福迪威完全具備丹納赫的所有基因。凌厲的收購，內(nèi)部增長性的關(guān)注，高速增長。它從2016年的40億美元增長到2022年的60億美元?？梢哉f，這就是一個“迷你丹納赫”。

這就來到了丹納赫最為人傳頌的“精益管理”。

西方學習日本豐田精益管理的最好徒弟，當屬丹納赫。在美國無論是學習日本質(zhì)量，還是精益生產(chǎn)，都有著很大的障礙。

1980s美國汽車界在普通車被日本同行打的落花流水的時候，福特汽車總裁親自邀請在日本享有盛譽的質(zhì)量大師戴明，作為總顧問。但是，顧而不問。很長時間，戴明質(zhì)量理念無法扎根?；蛟S這些CEO們根本不在乎。

但丹納赫很在乎，它在生產(chǎn)過程中高度重視精益思想，還一度收購了精益咨詢公司。

丹納赫將這些系統(tǒng)，統(tǒng)稱之為“丹納赫業(yè)務系統(tǒng)DBS”。這些系統(tǒng)，裝滿了各種業(yè)務管理工具，包括銷售漏斗、價值工程法、用戶之聲等。這些工具，也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一部分。

丹納赫在管理上是一個極其復雜性的公司。它拓展了精益思想，將精益生產(chǎn)，從工廠擴展到辦公室。精益生產(chǎn)之外，更有精益辦公。鍛造爐丹納赫快速增長的傳奇CEO卡爾普，要求開會時間從來不能超過30分鐘。人們甚至站著開會。而簡單的可視化工具被廣泛使用，加速執(zhí)行力度。

當談論一個公司狼性的時候，銷售人員就是最直接的代表。丹納赫非常注重銷售工具的使用，行業(yè)平均拜訪客戶的水平是每天3位客戶，但丹納赫要求每天4個。為此它采用了數(shù)字化工具。

同樣，采購經(jīng)理用透明供應鏈管理供應商，研發(fā)主管必須將客戶需求打通到底。對于丹納赫而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個太大的事情，只要精準提升業(yè)務效率，這些工具可以深度使用。

這讓人很容易聯(lián)想到，丹納赫如何保護自己免受大企業(yè)“肥胖癥”的束縛，這還是精益辦公的思想在閃光。

多年來，它一直保持“小總部+獨立團”的模式。它在總部只有100多人，而廣泛的業(yè)務和超過6萬名員工，則分散在獨立決策的獨立團的事業(yè)部。員工數(shù)量雖然在不斷增加，但總部員工數(shù)量卻幾十年保持不變。

這種令人驚訝的“極致總部效率”，意味著這樣的公司自然是干凈利落，完全沒有大公司的臃腫。

很多公司都注意到了“小總部+獨立團”模式的有效性，連保守的工業(yè)巨頭德國西門子這兩年也逐漸在向這種方向靠攏。

由于獨立團的特點和強大的丹納赫業(yè)務系統(tǒng)DBS的熏陶，所有員工都浸潤在這種文化之中，這也是被分拆的福迪威依然再現(xiàn)丹納赫風采的原因。正如國內(nèi)快速崛起的自動化新星——匯川公司，也從多角度呈現(xiàn)了華為的風范。來自華為的創(chuàng)始人馬繼承了凌厲進取的狼性文化、前瞻性戰(zhàn)略布局和一點點的賭性。

全球化似乎導致了一些美國制造商的衰落，但全球化也無疑讓丹納赫、霍尼韋爾等跨國公司變得更加強大。自2003年以來，在工業(yè)領域投資者累計回報率中，丹納赫高達229%，位列第一，而尾隨其后的霍尼韋爾和聯(lián)合技術(shù)公司都超過了210%。

工業(yè)大有搞頭，還是要看牌怎么出。

中國復盤

這類多品牌矩陣加持資本運作的公司，是國內(nèi)企業(yè)不太常見的一種形態(tài)。

廣州工控集團擁有不少的工業(yè)品牌資產(chǎn)，例如長沙山河智能挖掘機、北京鼎漢軌交裝備零部件、江西孚能軟包氫能電池，還有在稀有特種氣體的小巨人廣鋼特氣等。也是一手好牌，年收入也有1000億人民幣，搞好了還是很有前途的。

稍加可惜的是，看上去還是形散而神散，缺乏像DBS這樣的精益理念，可以貫徹到底的業(yè)務系統(tǒng)。

中國最大的機械集團國機集團，也有一個龐大的機械裝備王國，從農(nóng)機設備，到汽車，到鑄鍛到工程機械。這些業(yè)務的內(nèi)在之魂，是什么，都需要探討。

需要回答同樣問題的在中國可以找到很多。中國通用技術(shù)集團。這個擔負復興中國機床使命的原本貿(mào)易型的公司，已經(jīng)擁有了中國機床18羅漢的7個品牌。如何構(gòu)成品牌矩陣，如何可以構(gòu)成形散而神不散的業(yè)務組合。其實日本精益生產(chǎn)之魂，本來是最好的統(tǒng)一多品牌的工具。

這很容易陷入各自為政的局面。如果多元化業(yè)務既不關(guān)聯(lián)、有沒有統(tǒng)一基因貫徹其中，那業(yè)務的堆積很難形成系統(tǒng)合力。

也有好苗頭。圍繞能源與潔凈的南京天加公司，蹚出了一條很好的路。

天加圍繞著商業(yè)空調(diào)制冷、電子半導體潔凈室、生物質(zhì)發(fā)電、低溫余熱發(fā)電等傳熱領域展開，手里也握有五六個國際品牌。

在制冷領域跟美國制冷三大巨頭如開利、特靈和約克（已被江森收購）對打，也是應對有余。最值得稱奇的是當家人的國際化視野，這些國際化品牌收購之后，很快就實現(xiàn)盈利，而且雙方充分信任。

這是中國少數(shù)難得的全球化品牌并購的案例。這兩年，天加非常注意向前后左右的擴展，包括布局上游福加控制器，布局途優(yōu)能源互聯(lián)網(wǎng)，都顯示了駕馭多品牌的多元化能力。而“簡單實用”的工程師思維，也貫徹在這些品牌之中。

真是一顆多元化的好苗子。雖然體量并不大，但也讓人看到了丹納赫資本長袖善舞、實業(yè)精益管理的影子。

在中國，制造業(yè)為主的實體經(jīng)濟被強調(diào)到至高的位置，而所謂的虛體經(jīng)濟如銀行金融信貸還是一邊大把掙錢，一邊卻名聲不佳。然而丹納赫、賽默飛等很多公司卻證明了資本是實業(yè)企業(yè)家手里的玄武劍，鋒利過人。每六年，尋找一次第二曲線。然而背后永遠不變的是工業(yè)化思想精髓，則讓一個企業(yè)從優(yōu)秀到卓越，從卓越到鋒利。就像咄咄逼人的獵人一樣，永不停歇。

多元化，資本護航，文化同魂，是中國制造下一步需要邁向的新舞臺。

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